麦当劳供应链为何变糟糕
王恒利
虽然百胜、汉堡王、德克士等国际快餐巨头都从福喜集团采购食材，但这次“过期肉”事件受冲击最大的当属麦当劳 [ ] 。麦当劳近日宣布全国餐厅停用福喜的食品原料，这随即造成不少餐厅产品断货，无餐可卖，客流量锐减。
同样的供应商，同样的丑闻，为什么对麦当劳的冲击如此巨大？麦当劳需要从这次事件中做出什么样的检讨？这需要全面分析检讨麦当劳的供应商体系。
在这次丑闻爆发之前，麦当劳和一级供应商的关系以“信任和默契”而著称，这是麦当劳的核心竞争力之一。“麦当劳之父”雷·克洛克不但尊重加盟商，也尊重供应商，他曾经说过：“只有一个方法可以培养供应商对公司的忠诚度，那就是保证这些人可以赚到钱。”这句话为日后麦当劳的供应链管理烙下了深深的烙印。
抱着“有钱大家赚”的理念，麦当劳能充分让利给供应商，而这些供应商也愿意为麦当劳“打前站”，共同培育市场，维护品牌。甚至发展到如果麦当劳欲拓展新市场，会先和供应商商量，如果供应商不愿意去，麦当劳也不会到当地开店。比如1992年麦当劳在北京开了首家店，而前一年福喜集团就在河北大厂县建设工厂，为麦当劳餐厅供应肉类。这种与供应商和谐共生的关系，一度是中国企业的学习楷模。
麦当劳和核心供应商的关系是长期、稳定的。以这次风暴眼中的福喜公司为例，麦当劳和它已经有将近60年的合作历史了，同样，冷冻薯条供应商美国辛普劳公司、冷链物流服务提供商夏晖公司，也与其有数十年稳定的合作关系。特别是麦当劳和夏晖公司的关系，已经不只是信任、默契所能涵盖，更是商业史上的一段传奇。
当年，雷·克洛克还在推销奶昔机时，就与夏晖公司的创始人之一泰德·伯曼的父亲老伯曼开始商业合作。老伯曼是麦当劳的纸杯供应商。1974年5月，为了满足麦当劳的需求，泰德·伯曼与鲍伯共同建立了一家为麦当劳管理仓库的公司，这就成为夏晖的前身。随着麦当劳的发展，夏晖公司也走向了全球，为麦当劳遍及全球的32000多家餐厅提供专业化的物流服务。甚至有传闻称，某年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖遂在该国投巨资建配送中心。不料该国发生骚乱，夏晖的投入打了水漂，最后这笔损失由麦当劳“埋单”。
麦当劳高度依赖几家一级供应商，优点是基于数十年的合作关系而建立了高度的信任，降低了管理成本，保证了标准统一、质量稳定，但短板也很明显，那就是应急响应机制不足，一旦供应商遭遇“黑天鹅事件”，麦当劳势必会受到巨大影响。相反，如果供应商适度分散，一家供应商出事，也不至于连累大局，安全系数大大增强。
福喜为麦当劳供应了几十年的肉食原料，是值得充分信任的，但这挡不住福喜下属工厂的弄虚造假，以劣充好，用两套账本来应对检查。福喜“过期肉”事件充分暴露了麦当劳供应链管理上的短板，麦当劳在痛心疾首的同时，更应该反思供应商体系，那就是如何确保供应链安全、稳定，且富有弹性。
供应链管理的首要任务是降低风险，多少家一级供应商是合适的？这个问题要根据企业的自身情况及所在行业的属性而定，并没有标准答案。不过，从福喜“过期肉”事件的冲击波来看，麦当劳的供应商体系，和百胜等餐饮巨头相比，稳定性有余但安全性不足。
几家快餐巨头已经宣布在中国暂停和福喜的合作，中国的供应商会有机会吗？这是一个契机，但短期内改变会很难，福喜留下的市场空间很快会被其他外资供应商填补。中国企业如何能够加强标准化建设，挤进一级供应商行列，这是福喜事件带来的另外一个重要启发。
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